郑州煤炭工业（集团）有限责任公司（简称郑煤集团）总部位于郑州市中原西路188号，矿区地跨郑州市及新密、登封、新郑、荥阳、汝州、伊川等市县，处于中原城市群中心地带，交通条件便利，具有特殊的区位优势。郑煤集团所辖企业地跨郑州、开封、汝州、漯河、商丘、山西平陆、湖南湘潭等地，主要有煤炭、电力、氧化铝、化工、建材、铁路运输、机械制造、宾馆餐饮等产业。属国家大型一类企业、国家二级企业，先后被煤炭工业部命名为全国煤炭行业质量标准化矿务局、中国煤炭工业优秀企业，被河南省命名为文明单位、先进企业。是河南省百强企业，改革开放30年河南省功勋企业，全国规划的13个亿吨级大型煤炭基地——豫西基地的重要组成部分。

      郑煤集团开发的煤田包括新密煤田、新郑煤田、登封煤田和荥巩煤田，煤炭资源开发历史悠久。其中密煤（新密煤田）利用始于东汉，在打虎亭汉墓的工石砖下已用煤和木炭铺底，以防潮。而密煤开采，有资料佐证者，则在唐宋，此一时期已用煤炭烧瓷，明清时期有所发展。新中国成立后，人民政府从资本家手中接管已是千疮百孔的矿井，1951年11月创建了新密煤矿公司，1953年更名为新密煤矿，1958年4月4日成立新密矿务局；1989年1月更名为郑州矿务局；1996年1月郑州煤炭工业（集团）有限责任公司挂牌，率先在全煤行业整体改制为国有独资公司，构建起现代企业制度框架；1998年1月郑州煤电股份有限公司在上海交易所成功上市，成为国有煤炭企业第一股，搭建了资本运营平台；1998年7月隶属关系由煤炭工业部直管下放为河南省管企业；2002年首批通过债转股组建为多元股东的有限责任公司。

      郑煤集团正在开发的各煤田煤炭资源较为丰富。截至2010年底，郑煤集团资源储量已探明30.9亿吨，保有储量25亿吨，可采储量14亿吨。矿区所属3个煤田（新密、登封、荥巩）预测区远景资源量97.55亿吨。矿区主采煤层为二叠系山西组的二1煤层，煤层结构简单，埋藏较浅，深部广阔。煤层厚0～37.8米，一般7米；煤层倾角70癥～300癦，一150癧，适合综合机械化放顶煤开采。煤种为贫煤及无烟煤，煤质优良，为中灰、低磷、特低硫、高发热量煤。多数矿井经过简单筛选可以生产出符合电力用户要求的煤炭产品；通过洗选加工可以生产出灰分<11%的高炉喷吹产品，在国内市场有较强的竞争力，并有一定的国际市场。同时区内丰富的与煤伴生的铝钒土、石灰石等资源，为煤基产业链的发展提供了资源平台。资源优势不仅为郑煤集团做强做大奠定了坚实基础，而且对稳定河南省煤炭基地生产规模，保障煤炭长期稳定供应，促进河南省经济社会可持续发展具有重要意义。其煤炭产品覆盖华中、华东、中南以及华南的主要省区，尤其是在河南、湖北、湖南、江西、山东以及江苏、安徽、上海等地区其产品竞争力较强，用户分布在电力、冶金、建材、化肥等主要用煤行业，市场占有率较高，企业具有较强的抗拒市场风险的能力。

     二

    伴随着共和国的发展轨迹，郑煤集团从小到大，由弱到强，走过了峥嵘的发展历程。

    回顾郑煤集团发展历史，可以看到非常清晰的三段脉络：

    1958～1978年，是企业发展史上艰苦创业期。在这20年里，中华人民共和国经受了

天灾人祸的困难和挫折，企业经受住了严峻的磨炼和考验。在困难和挫折面前，老一代矿工排除干扰，知难而进，留下了一段不平凡的创业史。

    1958年新密矿务局所属12对小矿井有10对已经报废，总生产能力只有57万吨／年。

在这种情况下，局自力更生，艰苦奋斗，创造条件，先后自行设计建设了9对小矿井，使生产能力达到118万吨／年。1959年提前22天完成国家煤炭生产计划，获得省和全国煤炭系统“大面积高产局”的殊荣。1960年又开始兴建裴沟、米村、王庄3对年产60万吨的中型矿井，局生产能力达到227万吨／年，煤炭产量和利润均创历史新高。1961～1964年，由于受自然灾害的影响，煤炭产量有所下降。1966年裴沟矿建成投产，煤炭产量又有回升。“文化大革命”中，煤炭生产建设受到严重破坏，但经过广大干部、职工的努力奋斗，生产建设仍有所发展。20世纪70年代，以“三扩一改”（对米村、裴沟、王庄矿进行扩建，对王沟矿进行技术改造）为主要内容，对生产矿井进行挖潜改造，全局生产能力提高到447万吨／年。1977年国家形势好转，企业各项工作也逐步走向正轨，企业上下广泛开展社会主义劳动竞赛，大干苦干，原煤产量比1976年增长90万吨，减少亏损430万元。

    1978～1990年，改革开放的春风使郑州矿区焕发了生机和活力。在党中央以经济建设为中心的英明决策指引下，生产建设和经营管理步入健康的发展轨道，这是企业发展史上重要转折期。

    1984年前，局是计划经济模式，每年由国家下达生产和盈亏指标，局按计划组织生产和经营管理，盈亏属国家，国家按月拨付工资和费用。1982年，遵照中共中央、国务院《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》精神，新密矿务局开展了以提高经济效益和企业素质为中心的整顿工作。从单项改革入手，开始了改革旧管理体制的探索。在学习借鉴其他行业及煤炭系统其他单位经验的基础上，局以改革工资分配为中心，推行了以经济责任制为主要内容的多项改革。1983～1984年，采取以点带面、分类指导的办法，陆续出台一系列整顿措施：首先整顿了局、矿（处、厂）、科室、区队、车间领导班子；随后整顿企业管理，建立经济责任制；整顿劳动纪律，加强定员定额管理；整顿财经纪律，健全财务制度；整顿生产管理，建立良好的生产秩序。通过五项整顿，企业基础工作得到加强，整体素质明显提高，原煤产量、开拓进尺、利润等主要经济技术指标都较好地完成了国家计划。

    在单项和局部改革的基础上，1985年煤炭工业部在全国统配煤矿实行投入产出6年总承包，在生产计划、干部人事、劳动工资、物资供应等方面下放给企业一部分自主权，这是企业从计划经济到市场经济过渡的重要历史转折，新密矿务局进入了以总承包为主要内容的综合配套改革新阶段。当年1月12日～14日，局召开计划工作会议，传达贯彻煤炭工业部总承包的文件，从而拉开内部经营体制改革序幕。煤炭工业部对统配煤矿前三年总承包的主要内容是“三包”：包产量、包上缴利润、包基本建设投资；后3年又增加“五定”：定安全、定效率、定质量、定固定资产完好、定3个煤量可采期和开拓进尺。局按照国家总承包政策进行一系列配套改革，对各矿实行“六包、六保”（包产量，包利润，包安全，包技改、扩建和开拓延续等重点工程，包吨煤工资，包费用；保均衡生产、全面完成计划，保采掘接替，保工程设备质量，保合理开发资源，保设备材料合理使用，保原煤销售任务）总承包。

    总承包期间，按照中共中央关于整党工作的要求和河南省委、煤炭工业部党组的部署，对局各级党组织进行思想、作风、纪律、组织四方面的整顿，统一了思想，提高了贯彻党的路线、方针、政策的自觉性，调动了各方面的积极性；坚持以改革总揽全局，积极贯彻实施煤炭工业部《承包经营条例》和《企业法》，普遍推行矿（厂）长负责制，层层分解落实承包指标，建立起纵向到底、横向到边的内部承包责任制体系，扩大了基层单位的生产经营自主权，把竞争机制和风险机制引入承包经营，增加了干部职工干事创业的责任意识；坚持发挥党组织在企业中的政治核心作用，教育广大干部职工艰苦奋斗，勤俭办矿，正确处理国家、企业和职工的利益关系，实行协议工吨粮补助制、返乡补助金制、固定工津贴、探亲假等许多优惠政策及优化劳动组合、整顿劳动组织，增强了职工的主人翁责任感和企业的凝聚力；坚持依靠科技进步，针对承包期内开拓任务大、维简费不足的问题，千方百计筹集资金，采取局引一些、矿出一些等办法，先后上马了高档普采机组、综采机组及综合掘进机、液压钻车等先进采掘装备，推广使用单体液压支柱，狠抓采面的接替，采煤机械化得到很快发展，煤炭产量稳步提高。坚持煤炭工业部提出的三个主体（煤炭生产、基本建设、多种经营）同步推进，三件大事（安全创水平、提高全员效率、建设现代化矿井）同时抓好的方针，广泛开展“质量标准化、安全创水平、工效上一吨”活动；坚持以提高企业素质和经济效益为目标，抓基础，抓管理，上等级，大力开展“双增双节”活动，走“投入少、产出多、消耗低、效率高”的路子；坚持不懈地抓好新井投产和老井改造挖潜，兴建了超化、大平、弋湾等矿井，对4对矿井进行了5次改扩建，共完成投资8215万元，增加生产能力195万吨／年。

    6年总承包，煤炭产量2917.55万吨，超产128.55万吨，超计划4.61%；开拓进尺23404米，超进尺2904米，超计划14.16%，开拓率为15米／万吨，保证生产正常接替；盈亏实际亏损23876.5万元，用增超产煤加议价收入挂钩7479.8万元，挂钩后6年全部完成国家下达的亏损计划；安全上全局消灭一次死亡10人以上特大伤亡事故，百万吨死亡率与承包前6年（1979～1984年）相比下降40.3%；原煤生产全员工效实际完成1.011吨／工，比计划提高7.5%；煤炭销售2872.36万吨，完成国家计划；合同兑现率高于全国平均水平；煤炭质量大幅度提高，产品开始由原煤向商品煤转变，并逐步走向国际市场，1981～1990年王庄矿的“洛阳六号”煤共向日本出口260万吨，创汇1.25亿美元；多种经营从无到有，主要产品和经营项目有金属制品、化工制品、耐火材料、橡胶制品、工艺美术、陶瓷制品、建材、磨料、汽车修配、机器加工、矿井支护材料加工等，产品结构开始改变单一的煤炭生产局面。

    进入20世纪90年代，改革开放逐步深化，党中央、国务院对国有大中型企业的政策进一步调整，市场经济观念更加深入人心。企业在经济大潮中奋勇搏击，全局干部职工积极解放思想，努力转变观念，抓住机遇，乘“市”而上，坚定不移地走深化改革之路，采取了一系列改革措施，留下了一串串闪光的足迹。由此，企业进入长达近20年的变革、 跨越期。这一时期可划分由点到面、逐步深化、不断完善三个阶段。

     第一阶段（1991～1995年），是企业改革的试点和探索阶段。这一阶段，国有企业面临的发展环境发生了重大变化。1992年国务院颁布《全民所有制企业转换经营机制条例》；邓小平南方重要谈话提出了建设有中国特色的社会主义的重要理论；中共十四大报告《加快改革开放步伐，夺取有中国特色社会主义事业更大胜利》，为改革开放指明了新的方向；1993年国家决定在三年内放开统配煤价，逐步收回财政补贴，扭转全行业亏损局面。由于长期以来受计划经济的影响，各种增支因素不断增加，致使成本上升、效益降低、效率低下，1990年亏损达到5000万元以上，被中国统配煤矿总公司列为25个亏损大户之一。在这种情况下，局认真分析形势，果断制定了“大打扭亏增盈攻坚战”、“走向市场迎接挑战，实现郑州矿务局历史性转变”的重大决策，从此拉开企业改革的序幕，进行了一系列大胆的探索，在不同的层面上实行了多种改革举措：

     一局两制，一矿一策。“一局两制”就是把全局划分为两大块经营，一块是生产矿井和基建施工单位，实行国有企业经营制度，通过深化改革，转换机制，搞活经营，逐步走向市场；另一块是生产辅助厂（处、公司）、报废矿井及多种经营第三产业单位，大胆实行乡镇企业、三资企业管理模式，一律放开经营，全部推向市场。“一矿一策”即针对各单位的不同情况，因地制宜制定相应的生产经营政策和规定。如米村矿把工作重点放在改革生产工艺上，取得了较好的经济效益；超化矿在加快投入产出、提高经济效益上做文章；芦沟矿在煤炭深加工上下工夫，增加煤炭附加值；“八仙过海，各显神通”，为企业发展注入了活力。

     二级单位模拟法人运转。改变原有统得过死的集中管理体制，把生产矿（厂、处）等26个生产经营单位模拟为企业法人，赋予更大的经营自主权，让其承担相应的权利和义务。在局内部建立模拟市场、有偿服务、以利润为中心的运行机制，使企业市场化，原有的上级和下级行政关系、一线和二线服务与被服务关系，变成经济核算的内部市场关系， 有效地激发了二级经营单位的内在积极性。

     两分离，一放开。“两分离”即把全局大部分生产经营单位的生产辅助、生活服务部分分离出来，分灶吃饭，放开经营，实行内外双向服务。如米村矿把多种经营、后勤服务与原煤生产分离，逐步与企业脱钩，单独核算，自负盈亏。该矿1994～1996年每年盈利均在1400万元以上，由以前的亏损大户变成盈利大户；这一做法被誉为“米村模式”，受到中央领导肯定，备受同行关注。“一放开”即对生产辅助厂（处、公司）、报废矿井以及多种经营第三产业单位放开经营，局只管盈亏指标。如弋湾矿报废后生产处于停滞状态，连年亏损。放开经营后，走减人提效之路，合理组织生产，富余人员转向耐火材料、钢材轧制等多种经营项目开发，经济效益显著提高，从1993年开始实现盈利。

   推行和扩大股份制试点。对部分小型企业和集体企业进行内部股份合作制改造，局出台《内部股份制企业试行办法》，组织人员对试点企业进行清产核资、审计评估、界定产权。1994年在机械厂基础上组建工业品制造有限公司，在安全设备修造厂基础上组建安全设备制造有限公司，按照股份制试点的要求，分别设立股东会、董事会、经理层，设置国家股、法人股、资格股、个人股等。此后，又有14个专业化公司相继成立。机制转换调动了职工的积极性，经济效益十分明显。如工业品制造有限公司挂牌当年与上年相比，产值提高17%，利润提高38%，人均收入提高20%。

    减人提效，以产定人，积极开展下岗分流再就业工作。局由于长期受计划经济束缚，管理粗放，造成用人多，效率低。因此，局把减人提效、分流转岗工作当做改革的一项基础工程。一方面依靠科技进步，提高矿井技术装备水平，建设高产高效矿井，减少原煤生产人员；另一方面大力整顿劳动组织，以产定人，以岗定人，鼓励富余人员向社会流动，积极组织劳务输出及对外承包工程，大力兴办安置型企业；成立再就业服务中心，构筑再就业服务体系，完善再就业培训机制，达到企业减员的目的。

    这些改革措施，转变了陈旧的管理和思维模式，初步引入市场竞争机制，调动了各级生产单位的内在积极性。同时积累了宝贵经验，增强了改革的信心。在煤炭工业部及河南省、郑州市领导的关心支持下，着手进行更深层次的改革——建立现代企业制度。

    第二阶段（1996～2001年）是企业经营机制转换的深度变革阶段，标志性事件是郑州煤炭工业（集团）有限责任公司的成立。

    通过一系列的改革试点、试验及拓展，在客观条件上，建立现代企业制度的基础已初步确立。1993年底，局党政领导班子根据中共十四届三中全会《决定》精神和煤炭工业部、河南省煤炭工业局的指示要求，提出了建立现代企业制度、组建郑煤集团的工作思路。1994年春节，河南煤管局党组书记、局长朱德沛来局慰问时宣布把郑州矿务局列为全省煤炭系统建立现代企业制度首批试点单位。局迅速提出改制的可行性方案，经八届一次职代会审议通过后呈报煤炭工业部。7月6日获煤炭工业部正式批准。1996年1月18日，在局机关大院，隆重召开“郑州煤炭工业（集团）有限责任公司”成立大会，煤炭工业部常务副部长张宝明、河南省副省长俞家骅等领导为郑煤集团揭牌，这是全煤行业首家改制组建的国有独资公司制企业。至此，结束了近40年的工厂制，企业由局（矿、厂）长负责制变成了企业法人和市场竞争的主体，在国企改革和企业发展历史上迈出重要的一步。此后郑煤集团开始进行分层次多元投资主体改革，构建母—子（分）公司体制。在子公司改制进程中，确立了“不搞翻牌公司、不做表面文章”的指导思想和“小步走，不停步，总体设计，分步实施，点面结合，由点到面”的总体改革思路，成熟一个改制一个。有步骤、有层次地把所属生产经营单位改制为郑煤集团控股、外部法人参股的多元投资的有限责任公司。同时推动非煤产业厂点的股份合作制改革。

    1996年8月2日，郑煤集团召开董事会，作出《关于组建股份公司发行股票并上市的决议》，成立股份制改造领导小组。经煤炭工业部、国家经济体制改革委员会等上级批准，由郑煤集团独家发起，以其下属米村煤矿、超化煤矿、东风电厂经评估确认后的经营净资产33656.26万元，折为2.2亿股国有法人股投入，采取募集方式成立股份有限公司。1997年1月31日，煤炭工业部政策法规司召集中煤信托投资公司、君安证券有限公司等6家中介机构和有关专家召开“郑煤集团股份制改造论证会”。3月10日，中煤信托投资公司、中伦律师事务所、中企华资产评估有限公司、兴华会计师事务所、广发证券有限公司等中介机构进驻郑煤集团开展资产评估会计审计等上市准备工作。6月11日，《郑煤集团募集设立郑州煤电股份有限公司的申请》获国家体改委正式批复。10月8日，经中国证监会证监发字第469号和证监发字第470号文批准，采取“全额预缴款，比例配售，余款即退”方式，以5.5元／股为发行价，向社会公开发行A种股票8000万股，其中内部职工配售800万股。11月6日召开郑州煤电股份公司成立大会，11月13日在河南省工商管理局登记注册，领取17001138-6号企业法人营业执照。经上海证券交易所上证上字〔1998〕第001号文批准，郑州煤电股份公司股票简称：“郑州煤电”，股票代码：600121A股，于1998年1月7日在上海证券交易所挂牌交易。这是国有煤炭企业首家上市公司，也是国有煤炭第一股。首次发行股票募集资金42520万元，主要用于收购郑煤集团告成煤矿和投资东风电厂二期扩建工程项目。郑州煤电股票上市，不但是企业产权结构的重大改革，更重要的是企业走上了一条产权多元之路。法人治理结构、信息披露制度、社会舆论监督的优越性，促进了企业经营管理再上新台阶、再创新水平。

    第三阶段（2002～2010年）是企业由国有独资转变为产权多元化，现代企业制度真正确立并不断完善阶段，其标志是债权转股权（以下称债转股）及新公司成立运营。

     在“七五”、“八五”期间，郑煤集团利用银行贷款，先后建成告成矿、超化矿、大平矿、东风电厂、宋大铁路、电解铝厂以及矿区配套的通讯、供水、总医院扩建等项目。这些项目为企业规模扩大和产能提高发挥了关键作用，为企业进入全国500大、500强、500优奠定了物质基础。但银行贷款也给企业增加了还息负担，因负债过高而造成亏损，难以归还贷款本息。至1998年末，郑煤集团负债总额27.56亿元，其中银行贷款22.59亿元，主要债权银行为国家开发银行、建设银行和工商银行。加上当时整个煤炭市场饱和，使煤炭企业还本付息遇到暂时困难。如告成矿井总投资5.2亿元，全部用银行贷款建设，投产后达产产量90万吨，一年付息5000多万元，吨煤成本中利息就占55元，根本不能盈利。郑煤集团债转股工作从1999年4月启动。7月30日国家经贸委、中国人民银行联合下发《关于实施债权转股权若干问题的意见》，这是国家为国有企业债务重组、力争实现三年脱困目标的重要举措。国家经贸委、河南省经贸委、河南煤管局多次开会安排部署，给予极大支持。郑煤集团成立以董事长为组长的债转股工作领导小组和办公室。债转股申请方案几经修改，被国家经贸委列入全国601户债转股试点企业。2000年4月11日，郑煤集团与中国信达公司和中国华融公司签订债转股协议，转股金额96240万元，其中中国信达公司94740万元，中国华融公司1500万元，自2000年4月开始停止计息。2001年10月25日，国家经贸委以“国经贸产业〔2001〕1066号”文正式批准。根据债权转股权协议，郑煤集团以所属的20家企业评估后的资产，与中国信达公司、中国华融公司组成新的多元股东的有限责任公司，原企业所属的九年义务教育相关的资产和负债、医疗服务机构以及非经营性资产不包括在新公司内。债转股后郑煤集团资产负债率由62.46%降为42.23%，年减少利息支出6800余万元。根据《公司法》和《债转股协议》的有关规定，新公司建立了规范的法人治理结构：设立股东会，由全体股东组成，股东会议由股东按出资比例行使表决权；组建了董事会、监事会和经理层班子，董事会和监事会按出资比例确定人员组成；实行由董事会领导下的总经理负责制，形成董事会决策、经理层执行、监事会监督的相互独立、相互制衡、相互协调的现代企业制度，奠定了企业改革发展的基础。2002年9月10日，河南省煤炭工业局、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司在中都饭店召开首次股东会，签署股东协议书，通过公司章程等重要文件。债转股新公司的成立，标志着集团框架下投资主体多元化的建立。而主辅分离辅业改制，则是企业全面实施产权改革的重大突破。2002年，国家经贸委等八部委根据《中共中央国务院关于进一步做好下岗失业人员再就业工作的通知》（中发〔2002〕12号）精神，联合制定下发《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸委〔2002〕859号），拉开了主辅分离辅业改制的序幕。结合行业和企业特点，郑煤集团确定以煤、电、铝产品以及与之相关的运销、供应、供电、铁运等为主业，对主业以外及主业单位内多种经营、后勤服务进行分离改制，按照国家政策对“三类资产”进行界定，把生产性辅业单位、后勤服务单位、企业办社会单位作为分离对象。改制的基本思路：对增量资产新建项目通过内部职工持股、吸收法人投资、向社会募集资金、引进资本等，实现投资主体多元化，真正建立现代企业制度。白坪煤业、新郑煤电、李粮店等矿井及洗煤厂、煤化工项目，均采用股份制形式；对存量资产，通过产权转让、收购兼并、合资合作、规范上市以及职工持股等形式，改组、改造为股份有限公司和有限责任公司，实现股权多元化。按照“先搞试点，以点带面、全面铺开”的工作思路，制定了改制工作程序，分5个阶段36个步骤，成熟一个，操作一个，通过退（国有股份全部或部分退出）、参（通过国有存量资产出售，引进外来法人、自然人投资主体参股）、破（对长期亏损、扭亏无望、资不抵债的企业申请破产）、剥（剥离企业办社会）等方式，到2006年底全面完成主辅分离辅业改制。这既解决了长期以来形成的企业“大而全”、“小而全”的弊端，促进企业组织结构的合理化，又突出了主业地位，增强了集团层面主业产品的核心竞争力，对促进企业内部经营机制转换，实现机制创新、制度创新具有重要意义。

  三

    郑煤集团60多年的发展历程，是新中国自力更生、艰苦奋斗、高速度发展煤炭工业的缩影。特别是改革开放的30年，郑煤集团由产量不足400万吨，发展到2010年的2202.04万吨，资产总额发展到260亿元，进入中国企业500强。